优秀的产品经理是什么样的？“那优秀的产品经理应该是什么样的呢？”马凯利公司的团队成员向我问道。我猜他们已经厌倦了我的说教，于是我请来了一位我认识的产品经理——梅根。她在一家大型零售银行从事消费者抵押软件方面的工作。她来到了马凯利公司，向团队成员讲述她如何看待自己的角色，以及她每天的工作都是什么。

　　“当我开始工作时，心中总是记着抵押部门的愿景，”梅根解释道，“那是我们的业务。我们的愿景是让抵押申请人（或让抵押持有人）更容易、更方便地从任何地方申请（或获取）信息。”

　　梅根负责的工作是改善首次抵押申请人的申请体验。她花了大量时间与这些申请人交谈，了解他们的需求。她告诉马凯利团队：“我真的与我的用户产生了共情，并弄清楚了是什么让他们在申请过程中感到挫败。我打电话询问我的客户玛丽和弗雷德。住在纽约市的他们正在寻找在康涅狄格州的第一个家，因为玛丽怀孕了，他们需要更多的空间。你们不会相信他们为了申请这笔抵押所经历的事情。在过去一个月内，他们已经多次前往当地银行的分行与银行信贷员见面。在那里他们填写了大量的资料，有时还会因为忘记带上所需文件，第二天再回去重新填一遍资料。而后就只能等着看自己是否有资格申请到所需的金额。”梅根又继续介绍了这对夫妇必须经历的非常详细的过程。很明显，她很了解自己的客户，也知道客户的痛点所在。

　　但她如何决定要解决哪些痛点呢？其实在此之前，梅根就已经与产品副总裁合作，确定了符合部门愿景的业务目标：提高完成首次提交申请的数量。在当时，开始首次抵押流程的申请人中有60%的人没有在这家银行完成申请，而是转向了那些以更通情达理的方式处理申请流程的竞争对手。

　　梅根的目标是改善这一比例。因此，当梅根在评估客户需求和抵押服务中的问题点时，她会问自己：“这能帮助我们提升客户完成申请的可能性吗？”

　　梅根首先想要了解的是导致了60%的放弃率的原因。她提取数据并找出哪些客户进行了申请但最终没有在他们的银行完成申请。然后她联系了这些客户，其中许多人说自己在申请流程中感到挫败，急切地期望有人能优化这个流程。

　　梅根会定期将她的团队成员，包括开发人员和用户体验设计师，带到用户研究会议上，以便每个人都能清楚地理解问题所在。他们很快发现了一个现象：许多潜在客户被要求到银行的办公室核实文件，因为这个流程不能在网上完成。于是大多数人选择了去另一家银行，因为他们需要花很长时间才能找到可预约的时间来银行进行文件核实。梅根随后对更广泛的客户群体进行了调查，发现这是一个普遍存在的问题——只有25%有此问题的人最终在她的银行完成了申请。

　　发现问题所在后，梅根召集团队成员一起在工作会议上提出解决方案。他们很谨慎，没有立即得出结论，而是想出了几种解决问题的方法，并决定进行一些简短的实验，来验证哪种解决方案最好。

　　梅根向我们的团队成员解释了进行一个实验需要做些什么：你需要自己上手完成工作，以了解如何建立在线系统，用于上传和验证申请抵押所需的文件。团队成员会与选定的首次申请人合作，让他们通过电子邮件发送文件。在该实验中，银行会指定专人审查并批准这些文件。在那段时间，新申请人完成申请的概率比需要去银行办公室验证文件的申请人高出90%。

　　通过进行这个实验，梅根证明了达成目标和提升客户满意度的最佳方式就是构建让一切流程都能在网上完成的一种方式。“我们知道还不能从那里起步，但那是我们对未来的愿景。我们必须朝着它努力，同时在朝它迈进的过程中更加了解它的各个组成部分。”

　　以此为目标，梅根的团队开始进行逆向工作，通过优先考虑价值和了解工作量，来确定新产品的第一个版本中可以包含的内容。他们决定扩展之前成功的实验，为用户创造更加可持续的方式，让用户能够在申请时把自己的文档发送过来，但是他们仍然把验证的过程留给人工去进行。虽然无法在网上验证每个人的信息，但这种方式也把需要到银行办公室进行验证的访问次数减少了50%。这是一个好的开始。

　　他们计划继续迭代这个解决方案，包括投入人工智能（AI）组件和在线公证员，直到达到零现场验证访问次数的目标。“我在产品管理中学到的最重要的事情就是始终关注问题本身。如果你一直询问自己为什么这么做，你就更有可能构建出正确的产品。”梅根说道。

　　当组织规模较小时，产品团队也会很小，这就意味着这些团队成员什么事都得做。他们的工作会跨越很多职能，只有这么做才能确保公司获得成功。随着公司开始扩大规模，产品团队也必须扩张，并且团队成员的职责也会变得更明确。一个人的时间不足以完成支持一系列产品所需的所有工作。这就需要在产品管理组织中引入更多层级，并且相关人员的职责要根据他们所做的战术性、战略性和运营性工作的量而发生变化。

　　对于产品经理而言，战术性工作着重于构建并发布功能的短期行动。除了分析提取数据以确定下一步的工作外，还包括日常与开发人员及设计人员划分和确定工作范围。

　　战略性工作着重于确定产品和公司的定位以赢得市场并实现目标。它着眼于产品和公司的未来状态以及达到该状态所需的条件。

　　运营性工作着重于将战略性工作与战术性工作联系起来。在做运营性工作时，产品经理会创建路线图，将产品的当前状态与未来状态联系起来，使团队根据路线图调整工作。

　　与开发团队合作、深入了解个人用户需求和问题以及衡量数据等基本理念始终是所有级别的产品经理都需掌握的相关技能。了解构建软件或硬件的技术含义，知道用户体验如何影响用户价值，并将其与业务目标联系起来，也是产品管理的基本组成部分。然而，随着产品系列或产品规模的扩大，产品人员需要逐渐将这些知识运用在更宽泛的层面，而非仅仅关注功能，从而确保一切都作为一个系统在协同工作。这就是为什么随着产品经理的成长，战术性工作会开始转变为其他性质的工作，如图 8-1 所示。

　　图 8-1产品角色的战术性工作、运营性工作和战略性工作的百分比（适用于超过 10 人的团队）

　　助理产品经理是产品经理的入门级职位。然而，正如本部分开头提到的，除了微软和谷歌之外，这种角色在公司里并不多见。这是行业需要改变的地方。如果公司想要优秀的产品经理，就需要从培养助理产品经理开始做起。

　　尽管我相信你可以把产品管理的基础知识传授给任何喜爱这个领域且愿意学习的人，但要记住这门学科必须作为职业来掌握。正如本章所提到的，产品管理不是你在为期两天的课程中就能学到的东西，虽然许多敏捷开发咨询机构都鼓吹有这样的速成班。你需要通过经历和实践来培养产品管理所需的一套技能，就像学习其他专业一样。

　　开发人员通过与高级架构师和经验更丰富的同行共事来学习他们的技能。销售人员会从部门内部老练的销售主管那里学习销售技巧。学习产品管理也需如此半岛电子游戏官方网站，这也是为什么经验丰富的产品管理人员需要与初级人员共事。然而，任何曾尝试过雇用高级产品人员的招聘者都知道，市场上并没有那么多高级产品人才，他们很快就会被“哄抢一空”。为什么有经验的产品管理人员会这么稀缺呢？

　　设立助理产品管理项目或初级产品管理项目是解决问题的关键：如果你是公司的经营者，或者你的职位允许你去改变自己所在的产品组织，我鼓励你为人们创造这个职业选择。向那些直接从学校毕业或从其他职 业转岗到产品管理领域的人开放这个角色。让他们通过与高级产品经理 共事来学习职业技能。给他们所需要的指导。通过为初级人员创造机会， 才能培养出我们所需的高级人才。

　　产品经理通过与开发团队和用户体验设计师合作来为客户构建正确的解决方案。他们是最接近实际情况的人，通过与用户交谈，综合数据，进而从功能的角度做出决策。产品经理通常负责大型封装产品中的一个功能或一组功能。

　　这是一个很难担任的角色。他们需要有足够的战略眼光来帮助制定功能的愿景并使功能契合整个产品，同时也要有足够的战术眼光来确保解决方案顺利执行。在产品经理这个级别，工作的性质更倾向于运营性而非战略性，因为他们的职责范围是产品路线图上功能的短期影响和交付。这更像是季度性的重点。

　　风险在于当产品经理的工作100%都是运营性时，他们则会只关注产品交付过程，而非从整体的角度优化功能。当产品经理只针对团队的日常执行工作进行优化时，通常就会落下让功能成功所需的制定战略和愿景的工作。这就是为什么必须将尽可能多的项目管理工作推回给团队去完成。

　　在更大的产品团队里，产品经理只是其中一部分，他们向产品和产品系列级别的产品人员提供有关功能成功的数据。这有助于影响产品系列和组织的战略与方向。他们会向产品总监或小型公司的产品副总裁汇报工作。

　　许多公司都增设了产品负责人的职位，其职责与上一章中讨论过的一样。这些公司认为这是一个先于产品经理的入门级角色。但如之前提过的，当产品经理只着重战略，而产品负责人只着重战术时，产品愿景与日常工作之间的联系就会丢失。这会让你陷入上述风险中，即让产品人员过于战术化。当产品负责人想在职业阶梯上前进时，就会缺少有效的战略经验。我们最好舍弃这个行业中产品负责人的头衔，并把这个职位的每个人都称为产品经理，这样才能有一条连续且有意义的职业道路。

　　高级产品经理的职责与产品经理相同，但他们会负责更大规模或更复杂的产品。作为个人贡献者，此职位是你在产品管理领域所能达到的最高级别，这意味着身居此位的人不会进行人员管理。他们希望集中精力打造产品，而不是培养团队。这个角色特别具有挑战性，没有直接下属，因为没有人来为你接管运营性的工作。你必须在高度战略性和高度运营性之间保持平衡。

　　这是为喜欢产品难题的人准备的角色。这些人想要开发新的创新性产品并为公司开拓新的领域。他们的角色与架构师在开发团队中的角色非常相似，然而后者更注重开发结构的布局和扩展，而非管理其他开发人员。

　　高级产品经理对于任何规模公司的成功都至关重要，因为相较于大多数产品经理，他们可以更独立地运作。他们通常也富有开创精神，这是一种很好的品质，因为这些人能为业务启动新的产品线。

　　产品总监通常是大型公司中才有的职位，他们是扩大产品规模的关键角色。当公司发展到一定程度后，会有很多人向产品主管汇报。随着产品覆盖范围的扩大和功能产出的增加，这种情况也会发生。此时就需要产品总监帮助促进战略协调和运营效率，将产品组与产品或产品系列的愿景联系起来。

　　产品总监是人员管理的第一个级别。他们会监督一群产品经理，使其围绕产品系列或产品线中的一个产品进行协调。产品总监通常会以年为时间范围来关注产品的战略路线图。他们还负责监督团队的运营效率，确保所有产品经理都符合适当的目标，并致力于最重要的项目以推动产品向前发展。

　　产品副总裁负责将公司目标与产品线的增长联系起来，通过团队成员提供的信息和数据，为整个产品设定愿景和目标。在大型企业中，产品副总裁不仅负责产品功能的交付，还直接负责产品线在财务上的成功。所有大型公司的产品副总裁必须在战略和目标上保持一致，以确保产品系列的成功。

　　在小公司中，产品副总裁通常是最高级别的产品人员，因为小公司只有一个产品，而非多个产品线。在这些公司中，产品副总裁通常负责一个或几个产品团队，他们必须深入到产品工作的战术方面，以确保事情得以完成。这意味着这些人更具开创精神，更擅长推出和发展新产品。

　　在实践中，产品副总裁或是更倾向于战略性，或是更倾向于战术性。有些产品副总裁适合做产品经理，做自己开发产品的工作。有些产品副总裁则更关注战略和制定产品的增长计划。成功的产品副总裁需要从根本上成为更具战略性的人，并且他们应该知道，为了扩大组织规模，需要雇用那些能接管战术性和运营性工作的人。这也使他们能够成长为具有战略性的首席产品官。

　　对组织而言，首席产品官是一个全新但至关重要的角色。首席产品官负责监督公司的整个产品系列。这是产品经理能达到的最高级别的角色，位列公司高管席位之一。

　　当公司开始开发第二个产品并扩展到其他领域或与其他公司合并时，就应该考虑增设首席产品官的职位。这一角色对于确保整个产品系列共同协作以实现公司目标来说至关重要。

　　首席产品官负责通过产品系列的增长来推动业务在经济上的成功。虽然产品副总裁需要了解产品路线图如何影响公司的营收，但首席产品官需要围绕所有产品来做到这一点。他们需要与产品副总裁合作，以确保每个产品在战略上都与公司的目标保持一致，并且从资源和人员的角度来看，每个产品都具备实现既定目标所需的功能。

　　首席产品官也需要能够和董事级别的管理者相互协作。首席产品官专家、洞见创投的创业合伙人雪莱·佩里解释说：“董事会成员关心的是技术和产品决策的财务影响。成功的首席产品官需要能够将他们的行动转化为董事会能够理解的术语。”

　　佩里帮助洞见创投的投资组合公司找到了最佳的首席产品官，这些公司都是处于成长阶段的软件公司。她在聘用首席产品官时会关注几个关键的性格特征：

　　假设所有应聘者都已经对产品、技术和财务管理的各个方面很精通，那也有三个关键特征能让最优秀的首席产品官们脱颖而出：能激发信心、富有同理心，并且不屈不挠。

　　为了激发对产品方向的信心，首席产品官会协同多个工种以获得认可和结盟。他们通过调整讲述故事的方式，并以真实的方式引导群体，从而将关键部门和干系人联系并统一起来。这一特点也使他们能够通过影响他人而不是直接使用权威来达成目标。

　　和其他高管一样，首席产品官很少能够仅凭产品管理的书面知识就做出决策。他们必须考虑产品现状、财务目标和组织变革率等其他因素。通过移情于同级同事、客户和团队里的其他成员，首席产品官可以找到一条与所有目标一致的前进之路。这使得他们也可以跨越到邻近的行业，沉浸到客户的视角中。

　　最后，首席产品官必须有不屈不挠的精神。他们需要有挖掘的，找出什么有效，什么无效；需要不断地评估和分析，证明自己的假设是对还是错，并为数据负责。当计划未能顺利进行时，需要有毅力来继续挖掘出能让计划奏效的方式。

　　在高管中拥有一位强大的产品领导者是让公司转向以产品为导向的关键。不幸的是，目前市场上没有足够的首席产品官，因为这一领域仍在兴起。我的公司 Produx Labs 已经与洞见创投合作，创建了一个首席产品官加速器，致力于将产品副总裁培养成为公司的首席产品官。我们很高兴能够为成长阶段的公司培养未来的领导者，从而帮助创建优秀的以产品为导向的组织。

　　本书探讨了角色、战略、流程和组织动态将如何影响公司可产出的价值。作者凭借自己的丰富经验，为产品经理提供了明确、直接的建议，指导他们通过出色的产品管理来摆脱构建陷阱